藍鯊導讀：中國地域差異大，一方水土一方菜，一碗豆漿還有南北咸甜大戰。
作者 | 田甜
編輯 | 盧旭成
在餐飲供應鏈領域，中國版Sysco的故事是個常談常新的話題。
誕生于1969年的Sysco，是全球最大的餐飲食品供應商，市值約400億美元。最初，這家美國公司只是由9家小型食品供應商合并而成，此后靠并購逐步壯大，目前客戶數超60萬，遍及以北美和歐洲為主的90多個國家，毛利率穩定在18%-20%之間。
理論上，只要消費者不滿足于永遠只吃同一家餐飲門店的食物，餐飲連鎖化率越高，背后供應鏈企業的機會也就越大。
在這個僅國內就有大約1.5萬億元規模的餐飲供應鏈市場中，從上游農戶到下游餐飲門店，中間環節經銷商盤根錯節，急需優化與整合鏈條。而國內排在前幾名的餐飲供應鏈，比如美菜網和美團旗下的快驢，一年上百億的GMV，分到幾千個品類上，一個品類至多幾億元，對應動輒千億級別的市場，實在談不上規模。
相比美國，國內餐飲供應鏈上下游也分散得多，整合上下游的平臺理應有更大的話語權。中國版Sysco，這可能是個比美國Sysco更有想象力的生意。
美團王興、美菜網CEO劉傳軍，兩位發力餐飲供應鏈，都曾公開聲稱以Sysco為對標，阿里餓了么也推出過同樣定位的服務“有菜”。時至今日，美團快驢和美菜網相比高峰期均出現大幅收縮，有菜則在經歷關停又重啟后，最終還是被放棄。
但這并沒有動搖Sysco學徒們的堅定信念。2024年1月剛完成D輪融資的鮮沐就是其中一家。（融資金額、投資方暫未披露）
這家公司曲線救國，從更易于標準化的休閑餐飲賽道切入，不過另一面，團隊也時常困惑于中國Sysco的完成時還有多遠。
改造餐飲供應鏈，難在哪兒？
如果把餐飲供應鏈分成很多個多元的結構，按照其提供的價值可分為三類：生產加工類、流通類和服務類。
在互聯網時代到來前，餐飲供應鏈企業以上游的生產加工企業為主。在流通等環節，則是由各餐飲門店根據需求，自己采購食材，做出相應的整合。自上游農戶到終端餐飲門店，會經過產地批發商、銷地批發商、農貿市場（社區菜市場、生鮮超市）等環節，層層分銷提高了生鮮損耗率，加價70%-80%也是常有的事。
基于此，2014年，餐飲供應鏈企業美菜網誕生，旨在用互聯網思維把餐飲供應鏈這門傳統的生意重新做一遍。四年后，當美菜網已融資至E+輪次，估值達到70億美元，美團也成立了快驢事業部，進入同一條賽道。
美菜網與美團快驢，兩家都采用以平臺為主，“自營+平臺”的模式。
平臺模式，是做餐飲食材批發商與門店的撮合；自營模式，則是平臺從廠家或經銷商處采購，通過平臺賣給餐飲門店。兩種模式下，平臺均提供倉儲物流、以及店家食材采購的線上化信息流服務。
為了滿足下游門店一站式采購的需求，增加客戶粘性，美菜網和美團快驢都在發展過程中逐步擴大SKU，提升平臺模式的比重。但值得注意的是，總體來說，兩家的供應鏈寬而淺，本質上只是完成了控貨入倉及門店配送這一小段，在單一品類上對供應鏈的改造極其有限。
外加小餐廳閉店率高，下游客戶未必能長期穩留在平臺上。美菜網和美團快驢的搬運工服務利薄如紙，站在今天的時點看它們難言成功。
有人可能要問，美菜網和美團，一家是融了很多錢的餐飲供應鏈獨角獸，一家是手握國內幾乎所有餐飲門店、總是善于后發先至的大公司，為何它們都難成中國Sysco？如果其他創業公司還有這樣的機會，剩下的機會點在哪里？
一名餐飲供應鏈人士向藍鯊消費表示，餐飲供應鏈作為基礎設施行業，布局的時機很重要，Sysco也是伴隨美國餐飲連鎖化的發展不斷壯大，最好的入場時機，就是在餐飲品牌標準化、連鎖化將要大規模開啟的時候，為它們提供“早半步”的基礎服務設施。
僅從這一點看，美菜網、美團可能入場正當時。
在純線下交易的年代，品牌對于加盟商管控極其有限，跨區域的連鎖化基本無從談起，直到零售領域數字化基建基本鋪設完成，餐飲連鎖化才有了現實基礎。2014年，就在美菜網成立同年，海底撈孵化的供應鏈項目蜀海供應鏈也正式獨立，成為第三方食材供應鏈服務商，這在很大程度上促進了火鍋等餐飲品類連鎖化的發展。
然而，更關鍵問題是，同為餐飲供應鏈，與誕生了Sysco的美國相比，在中國這片同樣廣袤的土地上，卻分布著迥異的地理單元與上下游構成。
20世紀初，美國已形成了小麥帶、玉米帶等專業化種植帶，在肉制品方面，四家肉類加工廠承包了美國人85%的牛肉份額；中國農業以個體小農生產為主，源頭分散，最大的四家肉制品供應商，市場份額累計也只有30%。
如果從下游看，美國地廣人稀，口味相對單一；中國地域差異大，一方水土一方菜，一碗豆漿還有南北咸甜大戰。
事實上，很多餐飲B端商戶的需求很像大C，一道菜可能對應2-3種食材，幾十道菜就會對應幾十上百種食材，有的來自本地，有的還需要跨區域調配，規模上不去，成本就降不下來。
正是以上特征決定了，中國餐飲供應鏈全國化網絡的復雜度，相比以美國人一日三餐為基本盤的Sysco，不可同日而語。SKU繁多的互聯網平臺，下沉至三線及以下城市，效率可能還不如服務半徑小、對本土人情世故更了解的本地小食配商。
互聯網對餐飲供應鏈的改造，只有做得更重，往更上游走，甚至掌控多少規模級別的食材如何從原產地被生產和運輸出來，控制更多SKU源頭到餐廳端到端的流通，如此才能實現更強的議價能力，更高的流通效率和更低的成本。
但這條路徑注定了不可能在短期內獲得超額利潤。只有持續地投入，一段時間后才有可能持續穩定地賺錢。中國版Sysco，是否還有其他更容易實現的路徑呢？
從更易于標準化規?；募毞制奉惽腥?，是業內新的嘗試。
休閑餐飲B2B攻堅戰
2016年，鮮沐幾名核心成員從阿里出來創業，他們從休閑餐飲賽道切入，為茶飲、咖啡、烘焙等行業品牌提供供應鏈解決方案。
選擇休閑餐飲這個更加細分的賽道，是基于團隊的“問題導向”。既然中餐正餐供應鏈難以規?；?，問題在于下游場景不夠標準化，那就從休閑餐飲賽道中應用級的品類開始做。
近幾年，人們對吃得更好的要求越要越高，新鮮水果、優質奶源在現制飲品中被大量使用，從這一點看，鮮沐的創立也是站在了行業連鎖化將要爆發的時刻，提供了“早半步”的基礎設施。
如何打通上下游市場？鮮沐的策略可分為“兩步走”。
第一步，從B端休閑餐飲商家開始抓。鮮沐以提供乳制品和應用頻率最高的十幾種核心水果品類切入，并嚴控產品毛利，以性價比優勢與高頻的服務深度連接他們；第二步，在有了一定穩定性的需求規模后，再反向切入上游。目前鮮沐的B端商家客戶包括茶百道、海底撈、M Stand等。
上游農業生產的痛點又是什么？
一來銷路不穩定，二來種植出來的水果品相不一。
對上游種植戶來說，如果面向C端消費者，品相品質俱佳的一級果自然不愁賣，但品質合格品相不好、或者熟度過高的二三級果常常讓農戶困擾。鮮沐以包園包銷的方式鎖定核心水果品類，將二三級果以更低價格銷往B端餐飲門店。在幫助農戶吃下滯銷品后，鮮沐也逐漸獲得一級果的議價能力，還成為B2C生鮮電商平臺的供應商。
以核心品類為抓手、向上游改造供應鏈的同時，鮮沐也通過開放式平臺引入其他品牌，滿足下游客戶一站式采購的需求，目前SKU數達到數千個。
在發展初期，鮮沐是從華東區域開始滲透。而在發展到一定階段后，關鍵問題是：如何幫助客戶實現跨區域擴張，解決食材從源頭到全國任意門店的長半徑運輸難題？
數字化和品控技術成為制勝的關鍵。
2021年開始，鮮沐與上下游各個關鍵節點進行數字化串聯，實現了對原材料采購的把控，產品品質的監測，不同倉庫間的調度，智能化的配送路線。此外，鮮沐還幫助品牌對全國門店的進銷存進行管理。
在品控方面，鮮沐通過采后控熟等技術解決了水果供應季節性、保鮮期等問題，部分季節性水果可以做到全年供應。
截至目前，鮮沐全國輻射的城市網點數大約在180個左右，在既有的連鎖品牌客戶中，可以做到讓新品在3-5天內下沉至全國所有門店。
中國Sysco何時來
從鮮沐的實踐來看，或許Sysco對于國內餐飲供應鏈企業最大的啟發在于：要去到下游尋找更加規?；B鎖化的場景和品類，正如牛肉之于美國消費者。
不標準化，不連鎖，很多解決方案就沒辦法復用。
凡是供應鏈企業都會面臨一個挑戰：自身業績如何，與下游客戶的發展密切相關。以茶飲為例，在經歷連續幾年高速增長、頭部企業步入“萬店時代”后，預計接下來幾年增速將會放緩。
上述餐飲供應鏈人士則向藍鯊消費表示，目前休閑餐飲供應鏈行業，各家的滲透率都非常低，即便下游行業觸及天花板，中短期內不會影響到上游供應鏈。
當行業發展由增量市場轉入存量市場，客戶將會更加關注成本，這對于具備高效率優勢的供應鏈企業，非但不是危機，反而是機會。
而從更長遠的時間來看，鮮沐希望搭建餐飲供應鏈的產業路由器，讓終端門店需求、上游生產端資源、各類服務商都搭載在上面形成新的生態，屆時，差異化將留給上下游企業，可以整合的標準化環節將交給中間服務商，供需高效匹配，各參與方都將獲得好幾倍的增長。
不過這件事只能在休閑餐飲這個很窄的賽道里一步步探索，畢竟當下這個時間點，中餐正餐能夠標準化規?；?，還只有預制菜。
未來通過資本的并購整合，中國或許會誕生Sysco，到時候，流通效率大幅提升，我們吃到的異地食材也會更加便宜。但毫無疑問的是，所有人在到達終點之前，都需要更大的耐心。
